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Del egosistema del liderazgo al ecosistema de los equipos: el límite de tus resultados está en el límite de tu capacidad de interacción

Por Julián Trullén Torres, CEO de  MAX Estrem.

Nos enseña David Bohm, eminente físico cuántico y filósofo, colaborador de Einstein y Krishnamurti, que el ser humano es un ser autónomo y que el límite de esa autonomía y de esos resultados está en la capacidad de interactuar. No está en nuestra propia capacidad, está en nuestra capacidad de interacción.

Y efectivamente, creo que todos nos hemos dado cuenta, que puedes tener el más cualificado de los ingenieros, técnico comercial, químico, etc.,  que si no saben interactuar, el resultado a nivel empresarial será mucho peor que si saben interaccionar. Y aunque esto lo de escribía en los años 80, creo que hoy no podemos pasarlo por alto, no ser conscientes y no hacer nada por mejorar la interacción de los líderes en las empresas.

De alguna manera, la única forma de evidencia que cambiamos y nos transformamos en cuando hacemos algo nuevo. De una manera sencilla, hacer algo nuevo requiere de dos fases, alguien hace algo nuevo si, en primer lugar es capaz de ver la oportunidad, y en una segunda fase, tener un equipo con un nivel de interacción suficientemente robusto y potente como para crear algo nuevo. Yo me pregunto, cuantas oportunidades no somos capaces de poner en marcha? Cuantas ideas son fulminadas en el propio equipo? Incluso dentro de la misma persona? Y por supuesto, nadie solo puede crear nada nuevo, que se lo digan a Steve Jobs, a Disney.. o que te lo digan a ti mismo.

Los tiempos del manager-jefe que lo sabe todo, los tiempos en los que las soluciones las aporta el jefe, los tiempos en los que los potenciales líderes se forman al margen de su equipo, los tiempos de los equipo de dirección compuestos por jefes de departamento sin un propósito, no de directivos enfocados en un mismo propósito. Los tiempos en los que no se abordan los conflictos y no pasa nada, o se abordan desde la imposición (no confundir con poner límites). Los tiempos en los que evaluamos a los líderes y no a los miembros de los equipos, los tiempos que solo hablamos de emociones solamente y no de interacciones, esos tiempo son ya del pasado, del antiguo paradigma. Toca empezar a pensar y hacer por cambiar hacia nuevas estrategias de liderazgo colectivo y poner el foco en el liderazgo de equipo, ya que para muchos, la unidad de cambio es el equipo.

Fue el otro día que una persona que no se su nombre, comentaba la idea del egosistema al ecosistema, y me parece muy acertada asociarla al nuevo paradigma del liderazgo.

Llevo dos años revisando e investigando académicamente cual es el modelo de líder adecuado para una empresa, entre ellos, líder transformador, líder al servicio, líder innovador… y os aseguro que no hay ninguno que demuestre resultados. Y creo que el error está ahí, en centrarnos en las competencias de líder y no en las competencias de un equipo. Por ejemplo, evaluamos al lidere con comportamientos del tipo “el líder comunica y comparte la visión de la empresa”, la pregunta es, ¿eso hace que su equipo demuestra que comparte y es ejemplo de visión?. Que en el caso que un líder comunique bien, quiere decir que dentro del equipo el esquema de comunicación entre todos loe miembros del equipo es el efectivo? Que un líder de un buen feedback, quiere decir que todos los miembros del equipo dan buenos feedback? Pues no necesariamente. Como mucho hemos medido ego-comportamientos del líder, y que esté muy bien valorado el líder, no garantiza los comportamientos de un equipo. Incluso se puede dar el caso que el líder esté magníficamente valorado y el equipo este hecho un desastre. En este caso, la foto es magnífica y el resultado es mediocre. De alguna manera, hemos dado por hecho que si un líder se comporta de una determinada manera, su equipo va a hacer lo mismo. Craso error esto de dar por hecho.

Desde nuestro punto de vista de investigador y de experimentador, buscar una tipología de cualidades ego-humanas que definan un estándar de líder, es como buscarlas en un estándar de padre o de madre, o de amigo, de compañero/a de vida, es un error, el foco debemos ponerlo en como ese líder desarrolla una competencias de equipo, como interactúan entre ellos y con otros equipos. Estamos hablando de un nuevo concepto, el modelo de relación. Para nosotros , el Modelo de Relación es el esquema (más o menos visible) de interacción de las personas de la empresa en los grupos o equipos de trabajo que definen la cultura de la empresa.  El modelo de relación impacta directamente en la evolución del modelo de negocio y del modelo de gestión, pudiéndolo hacer crecer o bloquear los cambios.

Los resultados, los cambios no se obtienen por las capacidades individuales profesionales o técnicas de las personas, sino como fruto de cómo relacionan. Esto es como ese equipo de futbol o balonmano, que tiene muy buenos jugadores a nivel individual, pero que juntos no meten un gol al arco iris, os suena? No solo es importante tener buenos profesionales, sino buenos profesionales que interactúen de una manera competitiva y competente. En este momento no nos van a valorar sólo (a los líderes) por lo que sabemos, si no por lo que somos capaces de crear e impulsar y conseguir.

Además, el nuevo paradigma VUCA nos está llevando a un nuevo paradigma del liderazgo. La clave no es tener un gran líder, ni un gran equipo de líderes de dirección, el liderazgo hay que extenderlo hasta el último eslabón de la organización, y eso se hace en equipo.

Al final resulta que los “silos” son más cómodos y seguros de lo que imaginamos. Para la mayoría de los managers-jefes de hoy, lo ideal sería poder abstraerse de la complejidad que tan poco dominan. Son los maestros de lo complicado, del análisis, del proceso, la complejidad requiere de otras cualidades y una de ellas es liderar el equipo. Del mismo modo, sería más fácil no tener que relacionarse con las personas, sus emociones, su complejidad, sino centrarse en la capacidad técnica que es lo que más les gusta. La mayoría de los managers-lideres están más cómodos en sus Excel, con sus análisis, sus power point, están más cómodos “apantallados”, pegados no a una, sino a dos pantallas de ordenador. El problema es que está demostrado que hoy así no se genera valor, la falta de conexión, de atención a las personas, de apoyo, de confianza, de propósito resulta demoledor para el resultado del equipo, la ruptura de silos y desarrollar nuevos modelos de relación en equipos y con clientes se hace esencia.

Para muchos investigadores, el equipo es la unidad de la selección natural

Seligman  apunta a la importancia de las relaciones y se pregunta, ¿para que sirve un cerebro grande?. Para el psicólogo N Humphrey, el cerebro grande sirve para solucionar situaciones sociales, no físicas. La enorme corteza prefrontal y sus millones d conexiones sirve para simular posibilidades sociales. Nuestro enorme cerebro es una máquina de simulación de relaciones con el fin de aprender a entablar relaciones armoniosas y eficaces.

Dos biólogos de los mas prominentes en el mundo Edmund  O. Wilson y David Sloan, han reunido pruebas de que el grupo es la unidad primaria de selección natural. Los insectos sociales como avispas, abejas, hormigas y termitas, organizaciones que aparecen alrededor del nido y con sistemas de comunicación, dominan el mundo de los insectos como los humanos el mundo de los vertebrados.

La vida en sociedad es la forma más exitosa de adaptación superior conocida. La diferencia entre los animales que poseen emociones colmena, es que son capaces de cooperar, ya que son capaces de comprender lo que “sienten” los demás. Nunca sabremos si los insectos sociales tienen emociones colmena o de que forma mantienen los escenarios de cooperación.

El caso en hoy COVID19, estamos viviendo la importancia del apoyo, la cooperación y eso se consigue cuando aprendemos a interaccionar de manera útil. Aunque parece que damos por hecho que sabemos interactuar. Nuestras estrategia de interacción las hemos aprendido en la familia (no abordes un conflicto el día 24 de diciembre), en los bares (vete a hacer puñetas), en el cole (como no hagas esto te castigo).. y esas estrategias las llevamos a los equipos de trabajo. Pero esas estrategias de no abordar conflictos, mandar a hacer puñetas, o castigar son útiles donde son, no en los equipos. necesitamos aprender a interactuar en equipo, nadie nos ha enseñado, pero no nos queda otra, nuestros resultados y nuestra capacidad de cambiar depende de ello.

Nadie solo será capaz de trasformar nada, dejemos de poner el foco en nuestro ombligo y de apegarnos al Egosistema del líder y avancemos hacia la colaboración y el manejo de las interacciones a través de la creación de un Ecosistema de Equipos. Necesitamos transformar nuestros equipos, ellos harán posible que se transformen nuestros resultados. ¿Cómo se crea un Ecosistema de equipos? Cómo implantar una nueva forma de pensar y de trabajar juntos, cómo romper los silos e integrar las estructuras organizativas y cómo lograr que tu ecosistema de equipos construyan relaciones de confianza y compromiso rápidamente?  Liderar e inspira a tu equipo para que se comporta a la altura de su visión y lo que QUIERE, y no solo de sus capacidades, si los resultados dependen no sólo de lo que el equipo sabe hacer, sino también de lo que se CREE capaz de hacer y de lograr, aclara lo que esperas de ellos, y entonces creeros capaces de generar interacciones robustas, creativas, efectivas y orientadas hacia la consecución de resultados y del propósito del equipo, involucrando y contagiando al resto de los equipos, y así estaréis creando un Ecosistema de equipos.

En MAX Estrem, sabemos cómo acompañarte en todas las fases de definición y despliegue del proceso estratégico de cambio y a construir una visión de cambio y transformación para ti, tu equipo y tu empresa. Y podemos acompañar, enseñar y medir el avance de tu Ecosistema de Equipos en tiempo real y se llama MAX- Neurocreatividad ®

 

Julián Trullén Torres

CEO MAX Estrem

 

 

 

 

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