Por Ramón López Aguirre de PLANIFICACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
Vivimos rodeados de cables: el cargador del móvil, los auriculares, la alimentación del ordenador, un alargador… Parecen algo sencillo: un elemento físico, casi unidimensional, que conecta el punto A con el B. Se podrían representar con una línea recta.
Sin embargo, junta 4 cables en el mismo cajón, y deja que durante la noche el caos haga su trabajo. A la mañana siguiente no tienes precisamente 4 líneas rectas, más bien un nudo gordiano donde es muy difícil encontrar un principio y un fin.
Si te pidieran ahora que con uno de esos cables conectases el punto A con el B, la tarea de desenredar uno a uno los cables te parecería tan tediosa que preferirías pedir a otra persona el cable prestado (alguien más ordenado/a que tú).
Y sin embargo, sabes que dentro de esa maraña sólo hay 4 sencillos cables que se podrían representar por 4 líneas rectas.
¿No sucede algo parecido en nuestras empresas? ¿No habéis tenido nunca la intuición de que en el fondo de ese caos organizativo y esa maraña de procedimientos, relaciones, y flujos de información y materiales, hay 4 sencillas líneas rectas?
No es una intuición. Existen. Se llaman PROCESOS.
Y lo siento por ti si has escuchado su grito sordo pidiendo ser liberados… te toca deshacer el nudo.
Los procesos son conjuntos de operaciones que transforman unas entradas en unas salidas, consumiendo unos recursos. Dicho así, está claro y no admite mucha discusión; pero tampoco es que sirva de mucho…
Lo interesante de los procesos es el enfoque, la forma de aproximarse a la producción. Y cuando digo producción me refiero no solo a la fabricación: cualquier actividad de la empresa (ingeniería, compras,…) puede representarse como procesos.
Al representar la empresa a través de procesos, se generan líneas transversales que atraviesan la organización, y lo que es más importante, conectan con el cliente.
Porque una salida es siempre para satisfacer la necesidad de un cliente. La salida final de nuestra empresa será para el cliente externo, pero todas las salidas del resto de procesos satisfarán (que palabra más rara, he tenido que confirmarla) a un cliente interno.
De la misma manera, existen entradas externas al proceso, por ejemplo, el propio contrato con el cliente, pero todo el resto de procesos precisan de entradas internas.
Y aquí viene la gracia: las salidas internas son (o deberían ser) a su vez entradas internas de otro proceso. ¿empiezas ya a ver cabos sueltos en tu organización, cosas que no se sabe muy bien para qué/quién se hacen?
A ser posible, las salidas de un proceso deben valer más que sus entradas, generándose valor. Es un concepto complicado de cuantificar (excepto en la salida para el cliente externo), pero sí es fácil intuir cualitativamente si un proceso aporta valor o no.
Y para transformar las entradas en salida, es necesario consumir recursos: horas persona, horas máquina, espacios… Recursos en general caros y escasos.
Y claro, el valor generado en un proceso (difícil de cuantificar) debería ser mayor que el consumo de recursos (¡estos sí que son fáciles de valorar!).
Pues bien, ya hemos definido las piezas… ¿te atreves con el puzzle?
Se denominan mapas de proceso a las representaciones gráficas de los procesos de una empresa: recuadros con nombres, flechitas y cierta ordenación. Se han popularizado mucho gracias a la ISO 9001.
Los odio.
Se han convertido casi en plantillas estándar indistinguibles de una empresa a otra, con nombre genéricos como “Procesos de diseño”, “Proceso de compras”, “Proceso de fabricación”… ¿estaremos llamando procesos a los antiguos departamentos, repitiendo otra vez todos sus problemas?.
Te propongo realizar un ejercicio mucho más interesante. Vamos a cambiar la palabra “mapa” por “puzzle”: añade una sensación de dificultad o de reto.
Y vamos a empezar considerando toda la empresa como un único proceso (nivel 1). Vamos a definir sus componentes:
– Entradas: contratos, pedidos…
– Salidas: producto, servicio…
– Recursos: la propia planta o empresa
No parece complicado, pero intenta escribirlo.
Ahora, vamos a partir ese gran proceso en trozos o piezas, cada uno de los cuales son a su vez también procesos. Vamos a empezar con un puzzle sencillo de 3 a 5 piezas (nivel 2).
Y para ello vamos a seguir 2 reglas que tienen los puzzles:
Cuando lo tengas, intenta consensuar las piezas, entradas y salidas con otras 2 o 3 personas de tu organización. Mucha suerte.
Te aseguro que no es fácil. Acabas de empezar a deshacer el nudo.
PLANIFICACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
Ramón López Aguirre
