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Análisis de la empresa familiar con Pilar Ramírez Dabán

Pilar Ramírez Dabán

Pilar Ramírez Dabán

Pilar Ramírez Dabán, Directora de ARISSES, es Ingeniera Industrial y Máster en Filosofía de la Acción Directiva por la Universidad de Navarra. Realizó el Programa de Dirección General del IESE y se certificó como Coach Ejecutivo y Coach de Equipos en la Escuela Europea de Coaching y en CS Systemic Coaching, siendo en la actualidad miembro de la International Coach Federation.

Especializada en Creación de Valor para la Empresa a través del desarrollo de las personas en las Organizaciones, hablamos con ella sobre la importancia de la Empresa Familiar.

  • ¿Con qué frecuencia los jóvenes continúan en la Empresa Familiar?

Si atendemos a las fuentes recogidas por el Instituto de Empresa familiar, de sus 92 empresas asociadas, que suponen una facturación promedio de 1.400 millones de €,19 empresas han llegado a centenarias.
Según sus datos, un 24% se encuentran en 2ª generación, un 34% en tercera generación y un 20% en cuarta generación. En su quinta generación ya se encuentra sólo un 3%, mientras que tan sólo un 1% ha alcanzado la séptima generación.

  • ¿Qué formas diferentes de integrarse en la empresa tienen las jóvenes generaciones?

Esta es una cuestión fundamental. Con mucha frecuencia consideramos que los jóvenes solamente pueden incorporarse integrándose en posiciones de gestión dentro de la empresa, a niveles directivos o a cualquier otro nivel. Pero esto no es necesariamente así. Las siguientes generaciones, si sus antecesores así lo desean, pueden recibir la Propiedad del negocio y limitar su labor al ejercicio de su actividad como accionista responsable, compatibilizándolo o no con una función profesional en otra organización o incluso dirigiendo su propia iniciativa emprendedora.
Asimismo, existe la opción de limitar su integración a su entrada en el Gobierno de la empresa incorporándose al Consejo de Administración.

  • ¿Qué razones llevan a seguir en la empresa y cuales a no seguir?

Si su integración se realiza a nivel de Propiedad como accionista de la empresa, sus motivaciones aunarán la voluntad de dar continuidad al legado de su familia, al tiempo que obtienen los réditos de su funcionamiento. Si su integración se realiza, en cambio, a nivel de Gobierno o de Gestión de la empresa, lo recomendable es guiarse por criterios de capacidad para aportar valor en su ejercicio profesional.
Solamente se debería incorporar al Consejo o a la Dirección de la compañía si sus conocimientos y competencias profesionales son las idóneas para aportar el máximo valor en esa función, medidas con criterios objetivos en comparación con consejeros y directivos no familiares.

  • ¿Qué debe o puede hacer el empresario si sus herederos no quieren seguir con la empresa?

Si sus herederos no tienen capacidades para gobernar o dirigir la empresa, en el mercado hay fantásticos profesionales que pueden hacer una magnífica labor en este ámbito, en beneficio de la familia y de la empresa. Pero donde no cabe la delegación en profesionales es en el ejercicio de una Propiedad Responsable. Educando y formando a sus herederos para un desempeño adecuado de su responsabilidad como accionistas, al tiempo que institucionalizando y profesionalizando el gobierno y la gestión de la empresa, el empresario podrá aunar ambos beneficios, preservando la unidad y el bienestar en la familia y en el negocio.

  • ¿Qué se debe hacer para fomentar la permanencia de los jóvenes en la empresa familiar? (Suponiendo que eso sea lo mejor para la empresa, la familia y/o el joven)

El primer aspecto, y el fundamental, es informar detalladamente al empresario y a sus herederos de las diversas opciones de integración que disponen, para escoger la más adecuada para dar entrada a la siguiente generación. Con frecuencia, los empresarios sólo han vislumbrado la posibilidad de que sus herederos les sucedan al frente del negocio, y su preocupación por si sus conocimientos, actitudes y comportamientos serán los adecuados para facilitar una continuidad próspera del negocio ha marcado las relaciones paterno-filiales en muchas familias. Por ello, y una vez conocidas todas las opciones disponibles, recomendamos ofrecer a los herederos la oportunidad de recibir un diagnóstico de sus capacidades realizado por expertos ajenos a la empresa que, de manera objetiva, les ayuden a identificar sus mejores “talentos” y les orienten para diseñar un programa individualizado de Desarrollo Profesional. De este modo, los jóvenes pueden ser asesorados y guiados para decidir hacia dónde quieren encaminarse profesionalmente en el futuro y prepararse adecuadamente para ello. Si ello implicara integrarse en la Gestión de la empresa familiar, se le apoyaría con las herramientas de desarrollo idóneas para poder ejercer de manera excelente su labor y crecer dentro de la compañía. Pero si ello implicara limitarse a un ejercicio responsable de su papel como accionista, será importante orientarle sobre a qué otro tipo de actividad profesional podría encaminarse, que aúne para el joven, satisfacción y reto personal. El fin último es preservar la felicidad del joven, la unidad de la familia y la prosperidad de la empresa, y con la planificación y las herramientas adecuadas éste es un fin alcanzable.

  • ¿Suele ocurrir que el empresario no quiera que sus descendientes sigan en la empresa?

En ocasiones el empresario observa que sus herederos no tienen las competencias, las actitudes o los comportamientos adecuados para integrarse en el Gobierno o para asumir la Dirección de la empresa familiar. Esto no es ningún drama, al revés, es muy bueno identificarlo y decidirlo cuanto antes. En estos casos, el empresario tiene la posibilidad de delegar estas labores en consejeros y directivos no familiares disponiendo los instrumentos de control del gobierno y de la gestión necesarios para asegurar que se preservan en todo momento los intereses y los valores de la familia fundadora. En estos casos, los herederos pueden ejercer una labor fundamental desde la Junta de Accionistas y el Consejo de Familia, supervisando el gobierno, preservando la misión y la visión del negocio familiar, apoyando la institucionalización de la empresa y preparando a las siguientes generaciones para dar continuidad a la compañía.

  • ¿Cuáles son los modelos de integración más comunes?

Si la integración de los herederos se realiza a nivel de Propiedad, es fundamental ayudarles a entender y apoyar la labor del Consejo de Administración y de los órganos de Dirección de la empresa familiar.
Como accionistas, van a ser los últimos decisores en temas fundamentales como expansión o contracción del negocio, diversificación, grandes inversiones, fusiones, adquisiciones o cierres de líneas de negocio.
Para ello, es necesario que aprendan a hablar el mismo idioma que los profesionales que gobiernen y gestionen la compañía, para así poder facilitar la comunicación y la toma de decisiones. Además, deberemos prepararle para ser capaz de tomar decisiones consensuadas con los restantes herederos (hermanos, primos, socios, etc.) gestionando adecuadamente los posibles conflictos y discrepancias que puedan surgir.

Si la integración se realiza también a nivel de Gobierno, incorporándose al Consejo de Administración, necesitarán conocimientos y experiencias en consonancia, de manera que desde su asiento en el Consejo aporten verdadero valor y criterio en la concreción de la estrategia de la compañía y la elección y el control de las actuaciones de sus máximos dirigentes, preservando los intereses y los valores de la familia empresaria.

Si la integración se realiza a nivel de Gestión, nos regiremos por criterios puramente directivos y profesionales, para asegurar su aportación de valor y facilitar su integración con los equipos de gestión no familiares. En este caso, prestaremos también especial consideración los comportamientos y actitudes con los que desarrollen su actividad.
Del mismo modo, será necesario asegurar que los criterios de evaluación de su desempeño y de sus competencias profesionales se realiza de manera homogénea a la del resto de la organización para evitar agravios comparativos que mermen la motivación y la potencia de los demás empleados.

Como hemos señalado anteriormente, es esencial diseñar el programa de integración de manera adecuada para permitir aunar la felicidad de las personas, la unidad de la familia y la prosperidad de la empresa.

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