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Nuevas tendencias en la política retributiva por Josep Capell, Socio Director de Ceinsa

imgp1074La retribución es un elemento sistémico. Con ello queremos decir que el marco retributivo se halla fuertemente condicionado por las orientaciones y actuaciones que se adopten en otras áreas, y que a su vez las decisiones adoptadas en la política y los sistemas de remuneración, repercuten de manera directa en el conjunto de la gestión de Recursos Humanos.

En síntesis, la repercusión de la política retributiva resulta evidente sobre las áreas clásicas de reclutamiento, selección, promoción, clima laboral y gestión del rendimiento, sin embargo existen otras conexiones no tan conspicuas como éstas. Por ejemplo, a primera vista pudiera parecer que el sistema retributivo no tiene mucha relación con la cultura y los valores de empresa, sin embargo, como dice Michael Hammer «la forma en que pagamos a la gente y los criterios por los que evaluamos su rendimiento, son los principales formadores de valores en los empleados». De acuerdo con la metodología CEINSA, a la hora realizar un audit de la política retributiva, nos debemos plantear tres cuestiones fundamentales:

1.- Cuánto pagamos (estructura salarial).

2.- Cómo pagamos (criterios de remuneración y composición del paquete retributivo).

3.- Cómo lo gestionamos (sistema de información y comunicación). A continuación, exponemos las tendencias dominantes en política retributiva siguiendo el esquema de audit mencionado.

TENDENCIAS EN ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura salarial viene definida por la cuantía de la remuneración —en valor absoluto y relativo— de los diferentes puestos de trabajo y de sus ocupantes. En este aspecto, la empresa debe proponerse como meta el adecuado equilibrio entre dos aspectos fundamentales: mantener una equidad interna razonable, y asegurar una competitividad externa acorde con su situación y posibilidades económicas. Indicamos a continuación las grandes tendencias en este ámbito:

  • Predominio de la competitividad externa sobre la equidad interna en aquellos casos en que ambas entran en conflicto, por la existencia de discrepancias entre las pautas del mercado y nuestros criterios internos de valoración. En CEINSA, en línea con las tendencias actuales, defendemos la utilización del «Job Pricing» para fijar los niveles salariales, como concepto separado de la valoración del puesto (Job Evaluation) ejemplifica esta evolución, congruente por otra parte, con la aspiración de las empresas a orientarse hacia el mercado, no sólo en sus políticas productivas sino también en sus políticas de recursos humanos.
  • Reenfoque de los incrementos salariales, para dar más peso a los ratios financieros de la empresa, a la productividad de los diferentes departamentos o unidades de negocio, y a los indicadores de contribución personal. En contrapartida, pierden peso las referencias al IPC.

TENDENCIAS EN CRITERIOS DE REMUNERACIÓN

Todos los sistemas retributivos asumen implícitamente que la retribución es la «recompensa económica» que la empresa ofrece a los empleados como contrapartida a su «contribución»; existiendo dos indicadores básicos de esta contribución: el «valor del trabajo» que realizan y el valor de lo que «la persona aporta» en el desempeño de sus cometidos. En CEINSA estudiamos la aplicación práctica de estos indicadores en las empresas españolas y nos encontramos con cuatro modelos que reflejan diferentes estadios de evolución en el proceso de vincular la retribución a la contribución.

  • Estadio I.- Pago por categoría profesional, de acuerdo con el nivel y la especialización del trabajo reflejada en las reglamentaciones y convenios laborales.
  • Estadio II.- Pago por grupo profesional, con agrupaciones horizontales constituidas de manera que se unifican los salarios de puestos de trabajo de «similar valor» aunque pertenezcan a diferentes especialidades. A diferencia del estadio siguiente, esta atribución de valor no procede de un estudio sistemático del contenido de los puestos.
  • Estadio III.- Pago por valoración del puesto. Los puestos se agrupan en niveles salariales en función de los grados o puntos que surgen de la aplicación de un proceso sistemático de valoración de las diferentes ocupaciones, en la que se prescinde de la especialidad funcional.
  • Estadio IV.- Pago por nivel de valoración + contribución personal. El «valor del puesto» actúa como determinante primario del nivel retributivo, fijando los hitos fundamentales de la escala salarial, mientras que el «valor de la contribución personal» actúa como elemento modulador, fijando la posición de cada individuo dentro de la banda salarial correspondiente.

Si bien todavía conviven prácticas retributivas situadas en todos los niveles mencionados, la tendencia dominante señala claramente la dirección que va desde el estadio I al estadio IV, con manifestaciones como las que describimos a continuación:

  • Mayor peso de la contribución personal frente al valor del puesto, que se traduce en la amplitud creciente de las bandas salariales (con una banda amplia, disponemos de mayor margen para establecer diferencias individuales en función de la contribución personal).
  • Sustitución de indicadores indirectos de eficacia —edad, antigüedad, titulación académica— por indicadores más directos, fundamentalmente «competencias» y «resultados.

TENDENCIAS EN COMPOSICIÓN DEL PAQUETE RETRIBUTIVO

Consideramos tres criterios fundamentales: «el grado de consolidación de las percepciones», «la secuencia temporal con la que se perciben los abonos» y «los elementos en que se materializa la compensación». 1.- GRADO DE CONSOLIDACIÓN DE LAS PERCEPCIONES De acuerdo con el grado de consolidación, en CEINSA distinguimos tres opciones:

  • Retribución fija consolidada.
  • Retribución contingente (fijos no consolidados).
  • Retribución variable.

Seguidamente enumeramos las principales tendencias en este apartado:

  • Crecimiento de los componentes variables y contingentes a expensas de los componentes fijos.
  • Sustitución de comisiones u otros componentes variables sin umbral mínimo de aplicación por incentivos sobre objetivos, en los que se fija una cota mínima por debajo de la cual la percepción es cero.
  • Sustitución de incentivos individuales por incentivos de equipo, en aquellos casos en que la organización del trabajo requiere una interacción de grupo.
  • Utilización de «incentivos multinivel», que combinan la valoración de resultados individuales, resultados de equipo y resultados globales de empresa.
  • Rediseño de sistemas de primas muy polarizados en la «cantidad» con el objeto de incorporar otros factores que tengan en cuenta la calidad, los plazos de entrega, los costes, los márgenes de rentabilidad, la satisfacción de los clientes (internos o externos), la seguridad, el impacto medioambiental, etc.

2.- SECUENCIA TEMPORAL CON LA QUE SE PERCIBEN LOS ABONOS De acuerdo con el tiempo transcurrido entre la fecha de generación de la percepción y el abono de la misma, distinguimos tres opciones:

  • Retribución inmediata.
  • Retribución diferida a corto plazo o «incentivos a corto plazo», dado que este desfase afecta básicamente a los componentes variables.
  • Retribución diferida a largo plazo o «incentivos a largo plazo». Canalizada principalmente a través de las opciones de compra de acciones, pretende dos objetivos fundamentales: actuar como instrumento de retención y vincular las percepciones de los empleados con la obtención de los resultados a largo plazo.

La tendencia principal en este ámbito es la incorporación progresiva de incentivos a largo plazo, especialmente en los cargos directivos. No obstante, las prácticas retributivas dominantes en las empresas españolas siguen adoleciendo de “cortoplacismo”. 3.- FORMA DE MATERIALIZACIÓN DE LOS PAGOS De acuerdo con este criterio, clasificamos la retribución en dos tipos:

  • Retribución directa o monetaria.
  • Retribución indirecta o en especie (benefits).

La sustitución de una percepción económica por un pago en especie se justifica si con el cambio mejoramos la razón entre «coste económico para la empresa» y «valor atribuido por el empleado». Esta ganancia de valor se puede producir por razones estrictamente económicas, fiscales, de tipo social y de tipo motivacional. Las tendencias principales observadas por CEINSA en este ámbito se pueden resumir en los dos siguientes puntos:

  • Utilización creciente de las retribuciones en especie, especialmente de aquellas que proporcionan ventajas fiscales.
  • Incorporación del modelo de compensación a la carta mediante la sustitución, voluntaria y reversible, de una parte del salario fijo por elementos de retribución en especie a partir de una “cesta o bolsa de productos” previamente establecida.
  • Modelos de compensación personalizada que hace unos años se consideraban “un lujo” exclusivo para las grandes corporaciones, se están extendiendo a compañías medianas y pequeñas, gracias al desarrollo de herramientas de gestión al alcance de cualquier tamaño de empresa.

TENDENCIAS EN EL MODELO DE GESTIÓN

Los principios que inspiran los nuevos modelos de gestión —equidad, transparencia, flexibilidad, personalización, optimización, conciliación— buscan en última instancia alinear los intereses de los empleados con los objetivos de la empresa a través de diferentes vías:

  • Mayor transparencia en el funcionamiento de la política retributiva. Utilización de soportes que faciliten la visualización, por parte del empleado, de todos los elementos que integran su paquete retributivo.
  • Adecuación del sistema retributivo a las preferencias y necesidades de los diferentes empleados, dando respuesta a la diversidad de colectivos existente.
  • Responsabilización e implicación de los empleados en la gestión de su paquete retributivo.
  • Incorporación del concepto de “compensación total” de manera que el empleado sea consciente y valore todo lo que recibe de la empresa, no sólo lo que figura en su recibo de salarios.
  • Dentro de las compensaciones no económicas, adquieren una especial relevancia las tres siguientes:
    • Desarrollo personal, oportunidades de carrera, empleabilidad.
    • Fórmulas, no monetarias, de reconocimiento personal.
    • Flexibilidad de horarios y conciliación de la vida personal y familiar.

CONCLUSIONES

  • La retribución, adecuadamente utilizada, además de servir para lograr los objetivos que tradicionalmente le son asignados en los manuales —atraer, retener y motivar—, constituye una herramienta de comunicación y dinamización de los recursos humanos, imprescindible para dar credibilidad a los valores que la organización desea difundir y para orientar a las personas hacia las prioridades estratégicas de la compañía.
  • Conseguir este propósito depende más de «cómo se paga» que de «cuánto se paga». No se trata, por tanto, de una cuestión de presupuesto o de incremento de costes salariales como piensan muchas empresas, sino más bien de un cambio de orientación en la política de remuneración.
  • La experiencia demuestra que la política retributiva necesariamente se ve abocada, tarde o temprano, a «seguir» los cambios estructurales y culturales que se producen en el interior de las organizaciones y en su entorno. La clave del éxito reside, a nuestro juicio, en no conformarse con «ir a remolque» de las innovaciones organizativas, sino en «acompañarlas», e incluso «anticiparlas» para preparar el terreno y minar las resistencias que surgen en su implantación.

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