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¿Es la transparencia salarial una buena estrategia?

Por Josep Capell, Socio Director de CEINSA

 

Mucho se está hablado sobre la transparencia salarial en las empresas. El argumento principal es que la transparencia mitiga cualquier tipo de discriminación salarial ya que directamente provoca un aumento de la presión para remediarla. Dicho argumento es complementado con otros posibles beneficios, tanto los que se relacionan con aspectos de orden moral al considerar que favorecen la equidad interna, como los que inciden en los de orden productivo al considerar que mejoran el desempeño del personal implicado.  Tal y como demuestra Todd Zenger, profesor de Estrategia y Liderazgo Estratégico en la Eccles School of Business de la Universidad de Utah, la transparencia es una peligrosa arma de doble filo. Una política de transparencia salarial puede ser tan motivadora como desmoralizadora. Una política de transparencia salarial puede tener objetivos teóricos claramente positivos para las organizaciones pero los directivos que las implementan deben ser sumamente cuidadosos al hacerlo ya que existen riesgos no previstos que precisan como mínimo una reflexión.

 

La transparencia en la retribución favorece, en la teoría, la equidad interna de cualquier política de compensación salarial. Pero es este punto en donde radica su principal dificultad. En la mayoría de los entornos laborales, por no decir en todos, no es fácil evaluar el rendimiento individual.  Esta dificultad se debe a que nuestro rendimiento individual está condicionado, tanto por nuestro esfuerzo personal, como por el esfuerzo y la contribución de otros muchos individuos, así como de múltiples factores que configuran y definen la organización en la que nos encontremos. Esto provoca que, de forma más o menos consciente, todos tendamos a exagerar nuestra contribución real a los resultados de empresa.

 

Zenger pidió a un grupo de 700 ingenieros de dos grandes compañías de Silicon Valley que evaluaran su desempeño en relación a sus compañeros de equipo. Los resultados fueron reveladores. Aproximadamente, un 40% se ubicaba en el 5% superior, alrededor del 92% se situaba en el primer tercio, y solo un individuo consideraba que su rendimiento estaba por debajo de la media. Este elevado nivel de autoestima hace que la vinculación de la retribución al rendimiento sea una tarea realmente difícil.

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