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Claves para las pequeñas empresas de corta edad

 

Por IGNACIO RUIZ DE ALEGRÍA Socio-Director de Iragest Cogerencia S.L.

En los primeros pasos de una empresa, especialmente las impulsadas por profesionales, suelen confluir ciertas características típicas como las descritas a continuación:

1.- Suelen ser micro pymes.- Menos de 10 personas.

2.- Tienen un contenido principalmente de autoempleo, es decir, los impulsores de la empresa no son solo inversores de capital sino personas que apuestan por una actividad en la que desempeñar su profesión por cuenta propia.

3.- Al frente de las mismas suele estar un buen profesional de su actividad principal.

4.- Dicho profesional sin embargo, no lo es normalmente de la gestión empresarial.

5.- Las cuestiones formales de la llevanza contable y financiera suelen ser contratadas a asesorías externas.

6.- La información financiera que fluye a la empresa suele ser muy limitada a los estados contables, muchas veces insuficientemente veraces, sin que exista un control de indicadores financieros adecuado para un seguimiento fiable.

7.- Se trabaja duro en el día a día pero no se liberan tiempos para planificar y pilotar la empresa de forma sistematizada.

8.- Los responsables no suelen tener suficiente experiencia en la técnica de la negociación, siendo ésta una de las claves principales para el éxito del negocio.

9.- En aquellas empresas en que la compra es un elemento clave de la rentabilidad, se corre un alto riesgo en los primeros años.

10.- Finalmente, suele ser habitual una fuerte concentración de riesgo en ventas, como consecuencia del pequeño número de clientes en esa etapa incipiente.

 

  • Este escenario descrito nos lleva a pensar en la creación de un método adaptado a esta tipología de pequeña empresa inmadura, que constituya un modelo de gestión estructurado y sencillo, configurable progresivamente de cara al futuro.

 

  • Requisito: Reserva 20 horas de tu tiempo fuera del quehacer cotidiano. (Es lo más complicado).

 

  • El proceso que recomiendo es sencillo: Como si fuera la ITV de tu coche, haz tu propia ITE (Inspección Técnica de la Empresa), revisando anualmente, preferentemente hacia el final del ejercicio, el estado de las cosas de la empresa con el siguiente itinerario:

 

1.- Estrategia

2.- Infraestructura

3.- Dirección

4.- Personas y organización

5.- Comercial

6.- Compras

7.- Procesos técnicos

8.- Procesos administrativos

9.- Situación Eco-Fin

10.- Perspectivas

 

  •  Crea para ello, si te es posible, un EQUIPO DE TRABAJO, haciendo participar a alguna otra persona de la empresa e incluso, si se diera el caso, a alguien externo de confianza con conocimiento y capacidad de contraste.
  • De forma transversal, el implicar a otras personas de la empresa en este análisis, supone abrir un proceso futuro de dirección colegiada donde la participación y la motivación de las mismas crecerá de manera muy satisfactoria. Esto conlleva superar ciertos miedos desde la transferencia de la información y el conocimiento, inicialmente en manos de los impulsores de la empresa.

 

  • Una vez efectuada la ITE, siempre con mentalidad de autocrítica, podrás extraer un conjunto de puntos débiles o ÁREAS DE MEJORA que te van a dar luz para crear una planificación operativa de cara al siguiente ejercicio.

 

  • Construye pues tu PLAN OPERATIVO: conjunto de proyectos y acciones a desarrollar durante el siguiente ejercicio, orientados a la mejora de todos esos puntos críticos y planificados con claridad en el calendario, con inicio y duración previstos y con la adjudicación, para cada uno, de alguna persona del equipo que se responsabilice de que se cumpla.

 

  • Se trata de evitar en lo posible un mal endémico existente en las organizaciones, que me gusta denominar como el “hay que”: hay que hacer esto, hay que hacer lo otro…, pero sin el necesario cumplimiento.

 

  • Sólo después de haber aprobado un buen plan operativo, nos pondremos a efectuar la PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA de la empresa para el siguiente ejercicio. Ya no se tratará tan sólo de establecer unas meras previsiones, sino que las transformaremos en objetivos, sumando un plus a lo previsto por efecto de las acciones de mejora proyectadas anteriormente.

 

  • Conseguir llegar a esta planificación habrá sido un importante hito en la profesionalización de la gestión de la empresa, aunque no será completo si no se da el último paso: implantar un sistema de seguimiento y control del cumplimiento de los proyectos y del plan financiero a través de un CUADRO DE MANDO, lo más sencillo posible, que aporte periódicamente los indicadores necesarios para conducir: poder ir corrigiendo y saber por dónde ir.

 

  • Para terminar, quiero decir que si la empresa se toma en serio el seguimiento de este sistema sencillo y recurrente, conocido como PDCA, (Planificar-Hacer-Controlar-Ajustar), sólo podrá empatar o ganar. En ningún caso le llevará a una situación peor. La clave del éxito será su cumplimiento y, esto, está en su mano.

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